Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Еще раз про эффективность

№ 9 | (стр. 9)
-
Нравится
0
Еще раз про эффективность

Как происходит, что один провизор работает с удовольствием, качественно и быстро обслуживая покупателей в аптеке, а другой – вяло и нехотя? Одна аптека каждый месяц получает хорошую прибыль, а другая еле сводит концы с концами? Многие заведующие в один голос заявляют: все проблемы в персонале. Но позвольте, господа руководители, эффективность – это ваша работа! Это та ценность вашего управленческого труда, за которую вам платят деньги работодатели.

Ирина Кравчук, бизнес-тренер, практический психолог, консультант по управлению

Эффективный труд – это труд производительный, то есть такой, который создает прибыль. Человек, если он здоров, относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели, поэтому стремится к удовлетворенности от процесса и результатов труда.
Особенно это касается провизоров. Люди, посвятившие себя этой профессии, как правило, любят свою работу и трепетно к ней относятся. За «плохой» работой сотрудников чаще всего скрываются объективные причины. И сегодня нам с вами предстоит разобраться в них. Но прежде давайте ответим на главный вопрос: из чего же складывается эффективность работы сотрудника? Франк М. Шеелен (немецкая школа бизнеса) так определяет эти «ингредиенты».
Эффективность труда работника (Э) – это произведение его квалификации (К) и мотивации (М): Э = К х М.
Следуя математическому правилу, чтобы увеличить эффективность труда работника, необходимо повысить его квалификацию, или его мотивацию, или оба эти элемента. Именно с данной целью руководители стараются постоянно обучать персонал и внедрять различные мотивационные системы. Теперь определимся с терминами.
Квалификация (К) (от лат. quails, «какой по качеству») – уровень и степень готовности к конкретному виду труда. 
Мотивация (М) (франц. motif, от лат. moveo, «двигаю») – это внутренний процесс, побуждающий человека совершать определенные действия, направленные на достижение поставленной цели.
Проще говоря, мотив – это то, ради чего совершается деятельность человека. Мотивами, побуждающими к действию, могут быть потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы.
О первом сомножителе, квалификации, мы уже с вами говорили много раз, поэтому наш сегодняшний разговор коснется только второго – мотивации.

СТИМУЛ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Люди работают ради заработка – это так. Но эффективно люди работают совсем по другим причинам. Всех сотрудников в любой организации можно разделить на три группы:
• 10 % хорошо работают при любых условиях;
• 10 % ни за какие коврижки хорошо работать не будут, как ни старайтесь;
• 80 % необходимо постоянно стимулировать, то есть чем-то вознаграждать.
Опять нам придется сначала разбираться в терминах.
Стимул (от лат. stimulus, остроконечная палка, которой погоняли животных) – внешнее побуждение к действию.
Вознаграждение – это некоторое благо, которое человек считает для себя ценным. Благо становится стимулом, если оно сформирует мотив. То есть если работник стремится получить определенное благо именно посредством выполнения той задачи, которую ему поставил руководитель. Но не все так просто.
Разберемся на таком примере: заведующие аптеками часто жалуются, что работники первого стола плохо продают «товары дня». В этом случае ценным благом для первостольников будет являться не только размер доплаты, которую они получат в результате продаж, но и уровень спроса на товары, входящие в список «товаров дня».
Если, например, «товаром дня» будет крем от загара, а в деревне Гадюкино идут дожди или если им становится один и тот же препарат каждый месяц и покупатели сетуют: «Я же уже брала его в прошлом месяце! Зачем мне еще?» – то ни о какой мотивации к продажам не может быть и речи.
Есть еще один нюанс: внутренний мотивационный процесс запускается при условии, что все, что получает сотрудник от организации, вызывает у него чувство удовлетворенности. Если сотрудник оценивает все полученное как эквивалентное затратам труда, возникает удовлетворение. Если вознаграждение воспринимается как неадекватное усилиям, то у сотрудника появляется чувство неудовлетворенности. Например, стажер продает только товары с третьей, высокой, маржинальностью, а старый опытный сотрудник продает все, что есть в аптеке, и еще консультирует покупателей – но, когда они получают на руки деньги, выясняется, что денежные суммы равны. То есть труд опытного работника и стажера ничем не отличается для руководства. И мотивация к дальнейшей эффективной работе снижается. Иногда само задание может вызывать сильнейшее неудовлетворение у работника, и никакими мотивационными схемами этого не поправить:
– Ну вот, я уволилась с прежней работы, причем с большей заработной платой, именно для того, чтобы не продавать «товар дня»! А теперь и у вас начинается то же самое! Я не буду продавать, как хотите!
Итак, мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом: результаты труда – вознаграждение – удовлетворение – мотивация – усилия.
Если неудовлетворенность работника с каждым циклом повторяется, то в этих обстоятельствах он демонстрирует одну или более негативных реакций: увольнение, уклонение от обязанностей, заданий и поручений. Внедряя те или иные стимулирующие программы, не забывайте о цикличности удовлетворенности трудом каждого работника: без учета этой закономерности повысить эффективность работы совершенно не предоставляется возможным.

ДЕНЬГИ В КОНТЕКСТЕ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ
Почему-то большинство руководителей уверены в том, что самый лучший мотиватор эффективной работы – деньги. Это не совсем так. Все зависит от того места, которое занимают деньги в системе личных и семейных ценностей человека.
И для того, чтобы денежное вознаграждение могло рассматриваться как мощный мотивирующий фактор, работник должен верить, что его усилия, его вклад в достижение заветной цели будут оценены по достоинству. А не так: выполнила ежемесячный план продаж на 70 000 рублей – получила прибавку к зарплате всего 2 000. А если сотрудник имеет дополнительные доходы, то небольшой прирост заработной платы не будет оказывать на него мотивирующего воздействия.
Также низкое мотивирующее воздействие будет оказывать денежное вознаграждение на работника, для которого деньги являются исключительно средством обеспечения существования. Цены на товары и услуги растут каждый день, и если раньше его устраивала величина заработка, то теперь нет. Если повышения зарплаты в ближайшее время не предвидится, то такой работник будет искать большего заработка на другом рабочем месте. Включая деньги в мотивационные схемы, помните, что в зависимости от их количества деньги могут стать мощным демотиватором. Карл Маркс говорил: «Единственная вещь, которая только и может сделать рабочего человека прилежным, это умеренная заработная плата. Слишком низкая заработная плата доводит его, смотря по темпераменту, до малодушия или отчаяния, слишком большая – делает наглым и ленивым»…
И последнее: сотрудники никогда не будут работать эффективно на того работодателя, который ценит деньги выше, чем людей.


Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам