Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Конфликты в управлении. Кто виноват и что делать?

№ 8 | (стр. 10)
-
Нравится
0
Конфликты в управлении. Кто виноват и что делать?

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций, связанных с управлением в аптеках, являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них стоит назвать факторы, которые препятствуют выполнению работниками своих обязанностей или способствуют ненадлежащему их исполнению.

Ирина Кравчук, практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

Лидер по конфликтным ситуациям – первый стол. Конфликты там бывают как внутренние (между сотрудниками), так и внешние – с покупателями.
Причины возникновения внутренних конфликтов управления:
• Расхождение целей.
• Разные ценностные представления.
• Разная манера поведения.
• Неудовлетворительная коммуникация. Например, неэффективная передача информации.
• Давление неформального лидера. Он чаще всего ранит чувство собственного достоинства окружающих и запускает конфликты.
Причины возникновения внешних конфликтов за первым столом:
• Неслаженность работы.
• Невыполнение обязательств.
• Непрофессионализм первостольника.
• Конфликтогенная коммуникация.
У руководителя проблемных зон две: конфликты с покупателями и воздействие неформального лидера, в остальных случаях заведующие аптеками хорошо справляются и держат руку на пульсе. А вот в вышеупомянутых ситуациях руководители совершают ошибки. Именно о них сегодня и пойдет речь.

  ОШИБКА № 1
Работник первого стола не может справиться с требованиями покупателя, а руководитель предпочитает не вмешиваться.
И напрасно. Если вы стали свидетелем такого конфликта, необходимо прийти на помощь подчиненному. Одно только ваше появление за первым столом успокоит покупателя, позволит сотруднику отдышаться, а ваши действия предотвратят потерю продажи. Главное – помнить об основных правилах
работы в конфликтных ситуациях:
1. Не противоречьте. Иначе это приведет к спору.
2. Не извиняйтесь. Иначе это может привести к потере позиции в коммуникации.
3. Не оправдывайтесь. Косвенное признание вины – всегда провокация к нападению.
4. Сохраняйте спокойствие. Иначе это приведет к усилению эмоционального накала разговора или даже к скандалу.
5. Дайте покупателю высказаться. В противном случае это может привести к эскалации конфликта.
К эскалации также приводит использование в разговоре конфликтогенов. Поэтому не употребляйте сами и не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген. (Конфликтогены – это слова, действия или их отсутствие, ведущие к конфликту. Например: сарказм, критика, утаивание информации, обман, нарушение этики, наивные вопросы, пререкания, категоричные оценки, суждения и высказывания, навязывание, обидные фразы и т. п.).
6. Не давайте советов и рекомендаций, как лучше поступить покупателю. Иначе это приведет к усилению агрессии.

  ОШИБКА № 2
Работника первого стола унизил покупатель, и тот стерпел. А руководитель промолчал, так как принято считать, что покупатель всегда прав.
На самом деле покупатель не всегда прав. И потом, даже если покупатель прав, это не значит, что он может оскорблять первостольника!
Если руководитель оставит без внимания это происшествие и не защитит чувство собственного достоинства подчиненного, то униженный сотрудник долго будет испытывать неприятные ощущения и не сможет полноценно обслуживать покупателей за первым столом из-за эмоциональной травмы.
Лучше всего сначала представиться и начать разговор так: «Успокойтесь, пожалуйста. Я понимаю, что вы плохо себя чувствуете и поэтому нет настроения. Я также допускаю, что сотрудница нашей аптеки могла что-то не так понять или даже совершить ошибку. (Пауза.) Но унижать человека –
это совершенно недопустимо! (Пауза.) Давайте спокойно разберемся, что не так, и попробуем что-то с этим сделать. Но сначала я бы хотела, чтобы вы принесли свои извинения. (Пауза.)»
Если покупательница отказывается это делать, принесите сами извинения от ее лица. Лучшего способа справляться с унижениями и оскорблениями, чем хорошие манеры, не существует.

  ОШИБКА № 3
Руководитель не знает, есть ли во вверенном ему коллективе «серый кардинал» и/или не управляет его «деятельностью».
Кто такой «серый кардинал»? Есть два вида неформальных лидеров: конструктивный и деструктивный. Так вот, деструктивный неформальный лидер и есть «серый кардинал». Если конструктивный неформальный лидер генерирует идеи, помогает организовывать рабочий процесс и мотивирует коллег для работы, то «серый кардинал» вносит разлад и создает конфликтные ситуации. Нередки случаи, когда деструктивное неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. А перетягивание каната между руководителем и деструктивным неформальным лидером может серьезно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.
Попробуем разобраться, как вычислить деструктивного неформального лидера и как им управлять.
Самый точный способ определить «серого кардинала» – социометрический тест. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами:
• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе (может, не сам, а через доверенных лиц);
• кто вносит новые предложения и идеи. Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчиненных выражал общее мнение,
чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора.
С конструктивным неформальным лидером легко наладить партнерские отношения, ведь его деятельность идет на пользу аптеке. А вот с «серым кардиналом» все сложно, но и его бурной деятельностью можно управлять.
Сначала надо понять разницу: руководитель управляет, а лидер ведет за собой. Власть руководителя проистекает из официальных полномочий, а власть лидера зиждется на удовлетворении потребностей группы. Главное – распознать истинные мотивы лидерства: желание власти или желание самореализоваться? Когда вы поймете, что движет этим человеком, то будете знать, что делать. Важно помнить, что «серый кардинал» живет в тени руководителя. Он хочет управлять, но не хочет при этом нести ответственность. Он знает все: кого собираются уволить и за что, кого планируют повысить, кто поссорился с мужем, кто подыскивает новую работу. И эту информацию он черпает не из сплетен.
Как им управлять?
• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: «серый кардинал» влияет на принятие решений самого руководителя. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
Даже если «кардинал» повлиял на ваше решение, ответственность за него ляжет на вас.
• Уважайте «серого кардинала» и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Если «серый кардинал» начнет критиковать ваши предложения и проекты (или человека, которому вы поручили это задание исполнить), официально прикажите параллельно выполнить эту задачу и ему, чтобы потом выбрать лучший вариант. Если «серый кардинал» справится с заданием, вы выберете его вариант. Если нет, то все увидят, чего на самом деле он стоит. А такое ваше решение заставит «кардинала» воздержаться от критики в ваш адрес в будущем.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам