Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Ошибки управления.Почему стандарты обслуживания покупателей не работают на практике?

№ 3 | (стр. 10)
-
Нравится
0

Качество обслуживания покупателей является одним из главных конкурентных преимуществ аптеки и аптечной сети в целом. Чтобы работники первого стола точно
знали, из чего состоит это самое качество и что любой из них должен для этого сделать, руководители разрабатывают свои сетевые стандарты обслуживания поку-
пателей. Хотя эти стандарты обязательны для исполнения каждым сотрудником, в реальности все обстоит иначе.

Ирина Кравчук, практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

Конечно, каждая аптека в сети – это уникальный объект управления, поэтому у каждой свои причины происходящего, но все же есть общие управленческие ошибки, которые можно исправить. Самая распространенная ошибка – разработчики при составлении стандартов обслуживания смотрят на других и совсем не учитывают мнения своих первостольников и реальные условия их работы. А сам процесс разработки и внедрения стандартов выглядит примерно так...
Директор аптечной сети, следуя спецрейсом из Куршавеля на знойные пляжи Испании, рявкнул по скайпу главному бухгалтеру: «Чтобы до моего возвращения документ по стандартам обслуживания покупателей был у вас на столе! Если не будет, весь офис может писать заявления на увольнение!»
Главный бухгалтер тут же взялась за дело. Целый день ныла в офисе: «Люди, ау-у! Кто-нибудь может написать эти стандарты или опять я все должна делать?» Первыми сдались две сотрудницы из отдела закупок и уборщица Марь Иванна. В результате двухчасового сидения в Интернете совместными усилиями они успешно надергали из разных источников (а то директор убьет за плагиат) нужную, на их взгляд, информацию. Собрав все в кучу, наши стахановки передали сие произведение главному бухгалтеру. Та, отблагодарив ударниц за оказанную услугу коврижками, оставшимися от последнего чаепития, тут же отправила документ за своей подписью директору. Утром на почте все увидели приказ руководителя: «Немедленно внедрить по всей сети с сегодняшнего дня!»

  И НАЧАЛСЯ ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ...
Маша, Даша и Наташа весь день судорожно рассылали стандарты по аптекам сети. К концу дня заведующие аптеками, с боями вырвав своих первостольников из лап назойливых медпредов и очумевших покупателей, наконец-то смогли раздать присланные стандарты и провести инструктаж: «Девочки, читаем, изучаем,
применяем!»
На следующий день директор сети получил приятную новость: «Ваше задание выполнено, стандарты внедрены». «Вот и ладненько», – вздохнул обрадованный директор.

  НО ЭТО ЕЩЕ НЕ КОНЕЦ ИСТОРИИ...
Прошло шесть месяцев. Однажды директору понадобились лекарства, он позвонил в ближайшую аптеку своей сети – и, о ужас, трубку не сняли до третьего гудка! Директор не мог знать, что Марь Иванна при составлении стандартов незнакомое слово «колл-центр» заменила на свое родное «аптека». И что ей, Марь Иванне, неведомо, что даже если в этой аптеке с площадью подсобных помещений с гулькин нос первостольники, услышав телефонный звонок, немедленно побросают покупателей и побегут сломя голову со скоростью олимпийского чемпиона к телефону, перепрыгивая через коробки с ассортиментом, то все равно не успеют снять трубку до третьего звонка. «Значит, вот как выполняются стандарты!» – подумал директор. И после серии непереводимых идиоматических речевых оборотов сделал вывод: «Стандарты – это очередная управленческая глупость, которая на практике не работает».
А стандарты вовсе не глупость и на практике работают. Но при условии, что процедура внедрения не была нарушена, то есть прошла все стадии в отношении персонала. А именно:
• рост ожиданий;
• разочарование;
• сопротивление;
• адаптация.
Разрастание ожиданий необходимо ограничивать, поэтому заведующие аптеками, отвечающие за внедрение стандартов на местах, должны быть доступны для персонала и готовы ответить на любой вопрос. Но ничьи ожидания никогда полностью не удовлетворяются, так как однозначных решений некоторых проблем не бывает. И наступает стадия разочарования.
Разочарования, в свою очередь, порождают сопротивление, которое, как правило, происходит в пассивной форме. Обоснованных причин для прямого отказа нет, но отговорки будут сыпаться со всех сторон. Преодолению сопротивления способствует постоянная разъяснительная работа по преимуществам новых стандартов, также самых ярых противниц нового рекомендуется назначить координаторами внедрения стандартов в своей аптеке.
Главное – не опускать руки, а терпеливо и тактично продолжать разъяснительную работу и дожидаться стадии адаптации.
Адаптация – это стадия, на которой тенденция возврата к старым привычным коммуникациям сменяется применением новых. Применение осуществляется сотрудниками самостоятельно, без дополнительного напоминания со стороны заведующего аптекой или менеджера, отвечающего за процесс внедрения корпоративных стандартов. Если процесс внедрения не прошел все четыре стадии, то через некоторое время персонал вернется к старым привычкам.
Еще один важный момент – работа с активным сопротивлением. Всегда найдется сотрудник, который заявит: «Мне препараты отпускать или политес разводить?» И будет ошибкой оставить такое сопротивление первостольника без внимания или жестко подавить порицанием. Кроме того, все аптеки – это коллективы женские (один представитель мужской части населения, попавший в аптеку, в расчет не идет). А главное качество любой женщины – это умение виртуозно выкручиваться: «Зоя, мы же с вами вместе разбирали стандарты поведения в этой ситуации. Я вас спросила, все ли понятно? Вы в ответ промолчали. А теперь, смотрю, вы сделали все по-своему. Почему?» Ответ гениальный: «А вы так сказали...»
Чтобы не попадать впросак, не позволяйте вашим подчиненным ограничиваться только молчанием, попросите продемонстрировать, как конкретно они будут действовать в той или иной ситуации. Внедрение – процесс длительный, он может занимать от 3 до 9 месяцев. И не стоит забывать, что у каждого покупателя свои представления об оперативности и качестве обслуживания, свои ожидания и свое понимание дружественного диалога. Поэтому то, как проходит усвоение стандартов каждым сотрудником аптеки, необходимо контролировать. И при необходимости исправлять их и даже обучать.
И последнее. Господа руководители, не переоценивайте мотивацию! Не думайте, что хорошей зарплаты и процентов от выручки достаточно. Увы, это  не соответствует действительности. Мотивация – только первоначальный импульс, заставляющий работника выполнять свою работу, а вот продолжать ее снова
и снова – это результат привычки и ДИСЦИПЛИНЫ!
Всегда помните: все, что будет замечено и отмечено, будет повторено! Если в течение долгого времени после внедрения вы не обращаете внимания на исполнение корпоративных стандартов обслуживания вашими подчиненными, то в скором времени их творческий энтузиазм может иссякнуть и они станут работать в соответствии со своими прежними стандартами: «Мужчина, если вам что-то не нравится, то зачем вы сюда ходите, идите в другие аптеки!»

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам