Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

В поисках истины

№ 8 | (стр. 9)
-
Нравится
0
В поисках истины

Скрытые ресурсы управления аптечным коллективом – тема важная и многосторонняя. Мы уже обсуждали ее в D.S. № 4 и № 5, а сегодня переходим к главному: как директору аптеки или руководителю аптечной сети придать правильный смысл полученной информации.

Ирина Кравчук, бизнес-тренер, практический психолог, консультант по управлению

Задумывались ли вы когда-нибудь, что такое «смысл»? Суть вещей? Внутреннее значение? Все правильно, но не это главное. Главное – что то или иное значение слову, поступку, явлению придают наши с вами убеждения.
Никто не владеет окончательной истиной. Все люди разные, каждый из нас имеет собственные представления обо всем, так сказать, свою картину мира. Но именно наши убеждения определяют, как мы:
♦ объясняем и интерпретируем прошлое;
♦ переживаем и оправдываем настоящее;
♦ представляем будущее и то, что для нас возможно в нем.

ТРИ СПОСОБА МЕНЯТЬ СМЫСЛЫ
Некоторые люди скорее будут создавать раз за разом одну и ту же ситуацию, чем сменят убеждения. Другие полагают, что мы можем изменить что угодно одним своим желанием. Но большинство людей ждут, когда окружающие найдут словам, явлениям, поступкам тот смысл, который будет соответствовать их убеждениям, и принимают их сторону.
Удивительное свойство убеждений – в большинстве своем они подсознательны, то есть мы их не осознаем, хотя говорим, рассуждаем и действуем в четком соответствии с ними. Итак, как же все-таки меняется смысл? Существует несколько простых правил.

Способ 1.
Самый короткий путь – прямой. Просто поменяйте смысл сказанного оппонентом. Сначала надо поставить под сомнение все сказанное им – например, начните с фразы: «Да неужели? Я вижу это несколько иначе…» Выждите паузу, пусть окружающие тоже поразмыслят на тему, прав ли рассказчик на самом деле. Затем выскажите свою точку зрения. После того как вы высказались, обязательно подкрепите свои аргументы фактами из жизни.
Помните главное – никогда и ни при каких обстоятельствах не произносите любимую всеми фразу: «Борис, ты не прав»! Пусть этот замечательный вывод сделают сами окружающие после вашей речи.
И не вступайте в спор: люди всегда защищают свои убеждения, даже если их и не осознают. Как сказал гуру трудных переговоров Уильям Юри: «Сила позиции определяется не тем, кто из оппонентов мощнее, крупнее, старше по рангу или богаче. Сила позиции – в качестве альтернативы».

 Способ 2.
Ваш оппонент интересно и правильно изложил информацию? Озаглавьте его речь. Соорудите не менее красивый заголовок с нужным вам смыслом. И неважно, что информационный текст немного на другую тему. Текст будет рассматриваться аудиторией через призму этого заголовка. Например, представьте себя на планерке, где вы обсуждаете со своими коллегами – заведующими других аптек вашей сети – состояние дел с продажами. И вот сотрудница, которая делает доклад, перечисляет первостольников с плохими показателями уровня личных продаж, среди них есть и ваши подчиненные.
Повернитесь к соседке и как бы невзначай бросьте фразу – так, чтобы многие слышали: «Мы сейчас прослушали доклад на тему: как отдел персонала набирает подходящих нам людей». Аудитория мгновенно забудет про продажи и станет бойко обсуждать работу отдела кадров.

Способ 3.
Не меняйте смысл, смените рамку. Всем известно выражение: «Делать из мухи слона». Его мы используем в том случае, если хотим показать всем, что оппонент преувеличивает проблему, на самом деле проблема намного меньше и менее значима, чем он ее нам представляет.
Но мало кто знает, что изначально это выражение имело совсем иной смысл. «Как-то Муха обнаружила у себя хоботок. И сразу же побежала в отдел кадров, где поведала товарищам о целесообразности использования хоботка для народного хозяйства. Руководство поблагодарило Муху за проявленную инициативу. И послали Муху… на разгрузку бревен. Проходит день, другой – не справляется Муха. Повысили Мухе зарплату. Не справляется Муха. Отправили Муху на курсы повышения квалификации. Опять не справляется Муха. Решили Муху простимулировать – наградили почетной грамотой и путевкой в дом отдыха. Все равно не справляется Муха. Мораль: не делайте из Мухи Слона». Однажды знаменитому рассказу великого Аркадия Райкина просто сменили рамку.

МЕНЯЕМ СМЫСЛ ЦЕЛИ
У любого коллектива помимо личных целей его участников есть еще общая коллективная цель. Хорошо, когда она совпадает с теми задачами, которые вы как руководитель поставили перед своими подчиненными.
Например, общая цель коллектива – заработать в этой аптеке как можно больше денег, и руководитель ставит задачу – повысить объем продаж. Отлично: цель и задача совпадают.
А если нет? Что, если при той же задаче руководителя цель коллектива – это работать, не напрягаясь, не продавать, а отпускать ЛС по запросу покупателя?
При таком раскладе задача, которую определил руководитель, аптечным коллективом не будет выполнена.
Как быть? Жестко настаивать на выполнении неэффективно. Переубедить? Не получится. А вот сделать так, чтобы цель потеряла свой смысл и значимость для людей, вполне реально. Как только это произойдет, сотрудники перестанут к ней стремиться и руководитель без труда переключит внимание подчиненных на выполнение той задачи, которую он им поставил.
Чтобы для членов группы их цель потеряла свой смысл, руководителю необходимо воздействовать на групповую сплоченность. Сплоченность – это мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе. В целом, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она более сплоченная. Чем сплоченней группа, тем жестче групповой контроль за взглядами и поступками ее членов. В сплоченной группе создается атмосфера внимательного отношения и взаимной поддержки.
Сплоченность порождает эмоциональную привязанность членов группы и лояльное отношение к общим задачам, обеспечивает группе стабильность. Взаимная зависимость членов группы, объединенных стремлением к общей цели, обусловливает их готовность разделять трудности и сглаживать личностные расхождения.
Но, по мнению многих социальных психологов, группы с низкой сплоченностью значительно безопаснее для управления. Поэтому при совпадении целей группы и целей, поставленных руководителем, необходимо повысить групповую сплоченность. Это достигается с помощью совместного выполнения заданий или групповых корпоративных мероприятий. Если цели не совпадают, то в группе необходимо снизить уровень сплоченности. Этого можно добиться следующими способами: стимулированием конкуренции между отдельными людьми, введением новых правил и критериев эффективности работы.
С понижением сплоченности смысл и значимость групповой цели меняются сами собой. Итак, умение при необходимости понижать или повышать уровень групповой сплоченности – это еще один, независимый от вышестоящего руководства, рычаг управления.
В заключение хочу вас предупредить: принимая решение создать свои собственные рычаги управления, вы как руководитель приобретаете большую независимость и неподвластность. А это вызов. Вы готовы его принять?
Руководитель, посмевший надеть на себя корону профессионала, обязан выдержать ее тяжесть!
ВНИМАНИЕ! ВЫШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ПРАВИЛА ПРИНЕСУТ УСПЕХ ТОЛЬКО ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ВАШЕ МНЕНИЕ ДЛЯ ДАННОЙ АУДИТОРИИ ВАЖНО И ЗНАЧИМО. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ ОНИ НЕ ПОДЕЙСТВУЮТ.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам