Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Учимся делегировать обязанности

№ 12 | (стр. 22)
-
Нравится
0
Учимся делегировать обязанности

«Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам!» – этой мудростью руководствуются многие. Но у подобного перфекционизма есть и обратная сторона. Если вы – именно тот человек, который ради интересов дела готов взять все на себя, через определенное время переутомление и нервный срыв вам гарантированы!

Анна Соколова, психолог


Более того, стараясь все и всюду успеть, вы в конце концов начнете совершать мелкие и крупные промахи. И если ваше рвение окружающие давно привыкли воспринимать как должное, то ошибки вызовут недоумение, недовольство и особенно жесткую критику. Согласитесь: ситуация обидная и несправедливая! А все потому, что вы не умеете (или не хотите) делегировать полномочия.

«НЕ ХОЧУ ДЕЛИТЬСЯ!»
Нередко случается, что руководитель или сотрудник, который привык чувствовать себя ответственным за все, что происходит в трудовом коллективе, сознательно перетягивает «одеяло» обязанностей на себя. Причин тут может быть несколько.
• Страшно, что выяснится: ты не так уж незаменим. И тебя заменят.
• Кажется, что поручать неопытному коллеге что-либо – это риск. Особенно если есть материальная ответственность.
• Жалко тратить время на объяснения задачи (самому сделать – быстрее).
• Пугает потеря контроля над всеми рабочими процессами.
• Есть уверенность, что клиенты и партнеры хотят иметь дело только с тобой.
• И самое главное: страшно, что подчиненные (коллеги) откажутся выполнять порученное.

ПОЧЕМУ ЭТО ПЛОХО?
• Хватаясь за все и пытаясь каждое дело довести до совершенства, вы рискуете погрязнуть в мелочах и не найти времени для решения действительно важных задач.
• Как было сказано выше, вы рискуете также своим здоровьем – физическим и психическим.
• Никто не любит выскочек и «отличников». Поэтому вы можете стать в собственном трудовом коллективе изгоем.
• Если вы руководитель, то, выполняя работу, которая не предусмотрена вашими должностными обязанностями, вы воспитываете из подчиненных безответственных лентяев.
• Необходимость решать поставленные задачи и нести за свои решения ответственность подпитывает мотивацию. Именно ее вы и убиваете в коллегах, желая все сделать самостоятельно. А работники без мотивации – вред для компании. И наоборот – доверие порождает творческое вдохновение.
• Если работникам не приходится решать (хотя бы время от времени) новые задачи, они теряют не только квалификацию, но и способность к обучению.

Чтобы вас сразу успокоить, сообщаю:
проблема эта знакома и руководителям, и наставникам молодых специалистов, и просто суперответственным членам трудового коллектива;
по оценкам экспертов, только 1 из 10 руководителей умеет тратить свое время эффективно, поручая сотрудникам те дела, выполнение которых подразумевают их должностные обязанности;
делегированию полномочий можно научиться.
Например, еще четверть века назад известный американский бизнес-эксперт Стивен Кови обозначил два пути, которыми обычно идут руководители, решившие четко распределить круг обязанностей между подчиненными.
Путь первый – делегирование исполнения. Он подразумевает следующие приемы:
руководитель будет контролировать каждый шаг исполнителя;
в процессе работы станет оценивать методы, которыми она ведется;
возьмет на себя ответственность за результат.
Путь второй – делегирование руководства. То есть тот, на который руководителю-перфекционисту решиться сложно (спойлер – но нужно!):
исполнитель должен заранее знать, что контролировать будут не его действия, а результат;
именно результат интересует руководство, и никому не важно, каким именно путем он был достигнут (криминальные варианты никто, конечно, не одобрит);
за результат отвечает тот, кто делал работу.
Разумеется, наивно было бы думать, что если вы всегда все брали на себя, а завтра решите переложить часть обязанностей на подчиненных и коллег, то работа будет сделана как надо. Но из этого следует не то, что вы сначала подумали («Сделал бы сам, было бы хорошо»), а лишь то, что людей, прежде чем делегировать им какие-то обязанности, надо обучить.

В ЧЕМ ДОЛЖНО ЗАКЛЮЧАТЬСЯ ОБУЧЕНИЕ?
• Объясните задачу и ответьте на все вопросы (даже если они кажутся глупыми или непрофессиональными, имейте терпение).
• Попросите подчиненного предложить варианты решения задачи и/или алгоритм действия.
• Пообещайте и выполняйте потом обещание помогать в процессе работы, если возникнут трудности (не забывая при этом, что работать вместе – не означает вместо).

К ЧЕМУ НУЖНО СТРЕМИТЬСЯ?
• Чтобы подчиненный или неопытный коллега научился организовывать процесс выполнения задачи самостоятельно.
• Чтобы умел принимать самостоятельные решения, докладывая руководителю только о промежуточных и конечных результатах.
• Чтобы руководитель мог полностью довериться подчиненным и быть уверен, что все порученное будет исполнено как надо и в срок.

КАК ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ЗАДАЧУ?
• Объясните, каким именно должен быть конечный результат. Попросите подчиненного (коллегу, новичка) своими словами повторить задачу (надо быть уверенным, что вы оба предполагаете один и тот же результат).
• Предупредите о проблемах и ошибках, которые могут возникнуть в процессе исполнения.
• Обозначьте сроки исполнения и критерии, по которым вы будете оценивать работу.

ВАЖНО!
• Не ждите, что люди, привыкшие к отсутствию ответственности, внезапно переродятся и сразу начнут все делать на «отлично». Ваша задача – разгрузить себя от рутины, поэтому сначала делегируйте то, что выполнить несложно.
• Чем выше ваша должность, тем больше у вас обязанностей, которые вы не можете перепоручить кому-либо. То есть директор не может доверить подчиненному (даже самому ответственному и понимающему) конфиденциальные переговоры, прием на работу или увольнение, а главное – принятие стратегических решений.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам