Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Мотивация: три промаха руководителя

№ 10 | (стр. 12)
-
Нравится
0

В D.S. № 9 мы говорили об управлении эффективностью персонала и о том, какие ошибки в этом вопросе может совершать руководитель. Теперь самое время рассказать о мотивации, с помощью которой многие пытаются улучшить работу своих сотрудников. Дело в том, что попытки простимулировать желание трудиться тем или иным образом не всегда заканчиваются успехом.

Ирина Кравчук, практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

Какие же еще промахи (в дополнение к тем, что мы перечислили в прошлой статье) может совершить руководитель аптеки? Что необходимо ему учитывать в своей работе?
ОШИБКА № 4. СТИМУЛ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Люди работают ради заработка – это так. Но люди работают эффективно совсем по другим причинам. Всех сотрудников в любой организации можно разделить на три группы: 10 % хорошо работают при любых условиях, 10 % ни за какие коврижки хорошо работать не будут, как ни старайтесь, а 80 % остальных необходимо постоянно стимулировать, то есть чем-то вознаграждать.
Опять нам придется сначала разбираться в терминах. Стимул (от лат. stimulus – остроконечная палка, которой погоняли животных) – побуждение к действию. Вознаграждение – некоторое благо, которое человек считает для себя ценным. Внешнее вознаграждение – это то, что дает организация. Внутреннее вознаграждение – то, что дает сама работа.
Проще говоря, мы стимулируем деятельность работника нужной нам эффективности с помощью ценного для него блага. Благо становится стимулом, если оно сформирует мотив. То есть если работник стремится получить определенное благо именно посредством трудовой деятельности в данной организации.
Но не все так просто. Разберемся на таком примере: заведующие аптеками часто жалуются, что первостольники работают одновременно на двух или даже трех работодателей. В этом случае ценным благом для них будет являться не уровень заработной платы, а удобный сменный график работы.
Но, лишая себя тем самым законного отдыха, сотрудники будут вынуждены особо не напрягаться на работе, чтобы сохранять силы. И попытки руководителя повысить их эффективность с помощью программ материального или нематериального стимулирования будут натыкаться на сопротивление с их стороны, так как иначе перегрузка организма скажется на их здоровье, а больничные листы обернутся потерей привычного заработка.
Есть еще один нюанс: стимул запускает внутренний мотивационный процесс при условии, если все, что получает сотрудник от организации, вызывает у него чувство удовлетворенности.
Улучшение результатов труда обычно приводит к более высокому вознаграждению: материальному – допустим, больший процент с продаж; социальному – допустим, повышение статуса в коллективе; психологическому – допустим, ощущение успеха. Если сотрудник оценивает все полученное как эквивалентное затратам труда, возникает удовлетворение. Если вознаграждение воспринимается как неадекватное усилиям (например, денег получил сотрудник меньше, чем ожидал, или его достижения вызвали зависть коллег, что испортило их отношения), то у сотрудника появляется чувство неудовлетворенности. И мотивация к дальнейшей эффективной работе снижается или даже сводится к нулю. Так или иначе уровень удовлетворенности определяет увеличение или уменьшение обязательств работника перед организацией (лояльность работника), снижение или возрастание интенсивности трудовых усилий и результатов труда.
Итак, мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом: результаты труда – вознаграждение – удовлетворение – мотивация – усилия. Если неудовлетворенность работника с каждым циклом повторяется, то в этих обстоятельствах он демонстрирует одну или более негативных реакций:
• увольнение (текучесть кадров);
• абсентеизм (уклонение от обязанностей и поручений);
• опоздания;
• хищения;
• вербальная и физическая агрессия, пассивная агрессия;
• низкий уровень социального «гражданства» (действия, направленные на достижение целей аптечной организации).
Внедряя те или иные стимулирующие программы, руководители забывают о цикличности удовлетворенности трудом каждого работника, а без учета этой закономерности повысить эффективность работы не представляется возможным.
ЛОЯЛЬНОСТЬ – ЭТО СТЕПЕНЬ ИДЕНТИФИКАЦИИ СОТРУДНИКА С АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, В КОТОРОЙ ОН РАБОТАЕТ, И СТЕПЕНЬ СТРЕМЛЕНИЯ РАБОТНИКА К АКТИВНОМУ УЧАСТИЮ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

 ОШИБКА № 5. ДЕНЬГИ В КОНТЕКСТЕ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ
Почему-то большинство руководителей уверены в том, что самый лучший мотиватор хорошей работы – это деньги. Но для того, чтобы денежное вознаграждение могло рассматриваться как мощный мотивирующий фактор, работник должен желать все большего количества денег, должен верить, что его усилия в достижении этой цели будут успешными, а за более высоким результатом последует адекватное вознаграждение. Если сотрудник имеет дополнительные доходы, небольшой прирост заработной платы не будет оказывать мотивирующего воздействия. Также низкое мотивирующее воздействие будет оказывать денежное вознаграждение на работника, для которого деньги являются исключительно средством обеспечения существования. Все зависит от того места, которое занимают деньги в системе личных и семейных ценностей каждого человека, а также в системе корпоративных ценностей аптечной организации и социальных ценностей региона, на территории которого находится аптека.
Выявляются эти тенденции с помощью персональных опросов и мотивационного теста Херцберга. Вот средние данные по результатам опроса работников первого стола некоторых аптек города Москвы.
Ценности, которые мотивируют сотрудников, по результатам теста Херцберга:
• Деньги – 19 %.
• Признание – 3 %.
• Достижения – 23 %.
• Сотрудничество – 26 %.
• Содержание работы – 24 %.
• Отношение с руководителем – 2 %.
• Продвижение – 1 %.
• Ответственность – 2 %.
Ценность денег индивидуальна для каждого человека, поэтому, чтобы ваши мотивационные системы не пробуксовывали, а все-таки работали на повышение эффективности персонала, перед их внедрением не забудьте провести мотивационную диагностику работников. По ее результатам руководитель без труда сможет расставить акценты в любой мотивационной схеме. Тест Херцберга очень прост в использовании, его всегда можно найти в Интернете. Включая деньги в мотивационные схемы, помните и о предупреждении Карла Маркса: «Единственная вещь, которая только и может сделать рабочего человека прилежным – это умеренная заработная плата. Слишком низкая заработная плата доводит его, смотря по темпераменту, до малодушия или отчаяния, слишком большая – делает наглым  и ленивым…» («Капитал», том. 1).

 ОШИБКА № 6. «СМОТРЯТ, НО НЕ ВИДЯТ; ВИДЯТ, НО НЕ ЗАМЕЧАЮТ; ЗАМЕЧАЮТ, НО НЕ ДЕЛАЮТ»
На мотивацию сотрудника к эффективной деятельности влияет еще возможность реализовать себя в данной аптечной организации и удовлетворить свои разнообразные потребности на данном рабочем месте. Различные обстоятельства и ситуации могут этому препятствовать, то есть они становятся демотиваторами. К сожалению, руководители часто не замечают того, что происходит вокруг, или ничего не делают для того, чтобы постоянно поддерживать достаточный уровень мотивации у подчиненных. А порой просто не знают, что делать.
Демотиваторами могут служить как резкое снижение покупательского потока, так и скрытый протест против жестких требований руководителя, или несогласие с изменениями в условиях труда, или конфликт внутри аптечного коллектива. Вместо того чтобы эффективно работать, работники вовлечены в процесс снятия напряжения от возникшей ситуации. Поэтому, чтобы подчиненные работали эффективно, руководителю необходимо своевременно выявлять и устранять подобные ситуации.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи