Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Скрытые ресурсы управления

№ 5 | (стр. 9)
-
Нравится
0
Скрытые ресурсы управления

Заведующие аптеками при возникновении проблем с персоналом часто жалуются на собственное бессилие: «Что мы можем сделать? На должность назначили, а ресурсов управления не дали, я даже премиальные распределить сама не могу». А так ли уж мы бессильны в этой ситуации, как нам кажется?

Ирина Кравчук, практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

У любого профессионала всегда есть в запасе скрытые ресурсы. А значит, есть они и у вас. Вы когда-нибудь задумывались над тем, чем отличается высококлассный специалист от профессионала?
Высококлассный специалист зависит от инструментов труда, в нашем случае – от рычагов управления. Что-то не так с инструментами – и он не сможет проявить себя, сделать свою работу. А профессионал всегда независим. Он тот, кто сам создает инструменты для своей работы.
Вспомните, что вы профессионал! Создайте собственные рычаги управления. Если у вас связаны руки и вам неподконтрольно распределение ресурсов, а ваше мнение как руководителя игнорирует вышестоящее руководство, вспомните о таком важном ресурсе, как власть над умами.
Ведь сила вашей личности у вас всегда под рукой! Правда, сразу хочу предупредить: путешествие во власть очень опасно. Вышестоящее руководство не любит делиться властью, да и страсть, которая вас охватит в процессе, изменит вашу жизнь навсегда.
Итак, если вы посмели, то начнем…
Теперь ваше положение в социальной структуре аптечного предприятия будет зависеть не от должности, не от умения оперировать социальными контактами, а от умения оперировать смыслами. Чтобы обрести власть над умами, перво-наперво необходимо привести в порядок свои собственные мысли, представления, избавиться от ложных суждений.

ЛОЖНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
Если после вступления в должность вы вдруг заметили, что ваши рабочие отношения с подчиненными не складываются или развиваются не так, как хотелось бы, то причина может заключаться не в том, как сотрудники выполняют свои обязанности, а в том, какие суждения вы как руководитель строили относительно этих людей.
Первое ложное суждение: «Реальный мир именно такой, каким его считают».
Каждый из нас имеет свою точку зрения на мир, каждый верит, что наша собственная точка зрения представляет реальность как таковую, и мы действуем в соответствии с этим. Мы считаем, что люди, которые придерживаются другой точки зрения на реальность, неправы. Обычно мы предпочитаем компании людей, мнения которых совпадают с нашими, и избегаем тех, чья точка зрения на мир противоречит нашей.
Тот факт, что люди придерживаются различных точек зрения, и то, что они действуют в соответствии с тем, что считают реальностью, может сделать их с точки зрения руководителя трудными в общении, неудобными, даже опасными.
Но совсем не обязательно, что они упрямы и глупы. Если руководитель обращается с ними как с детьми и считает их действия глупыми или неверными, то он попадает в ловушку предположения о том, что только одна реальность – его собственная – имеет значение.
Первый шаг к тому, чтобы избежать проблем в человеческих отношениях, – признать, что существуют другие реальности и что их необходимо учитывать. Это означает, что вы должны выяснить, что именно другие рассматривают в качестве их собственной реальности, и должны быть готовы учитывать это как справедливое мнение. Точка зрения человека на окружающую действительность в большей степени определяется тем, какое положение в ней он занимает.
Каждый из нас воспринимает действительность через искажающие линзы наших собственных позиций и ценностей. Мы не только искажаем то, что воспринимаем, но и фильтруем. Мы намеренно игнорируем или не замечаем детали, которые не вписываются в наши предвзятые, заранее сформулированные, привычные стереотипы
или ценности. Словом, мы есть то, во что мы верим.
Второе ложное суждение: «Все работают ради достижения одних и тех же целей».
Мы говорим, что о вкусах не спорят, но, когда дело касается работы, руководители считают: каждый сотрудник работает для достижения одних и тех же целей. Руководи-
тели часто попадают в ловушку предположения, что люди, которым предстоит выполнять их решения, будут с желанием сотрудничать ради достижения цели организации. А главная цель организации – это получение прибыли. 
Очень часто истинные причины того, почему люди сотрудничают, работают с желанием, стараются, не имеют ничего общего с получением прибыли, а связаны с достижением собственных целей. При этом предполагается, что поведение диктуется целью.
Знать бы точно – какой? Но, будьте уверены, это их собственная цель, и она может совсем не совпадать с вашей и с целью аптечной организации.
В любом рабочем коллективе ситуация выглядит примерно так. Шел как-то путник по мосту, встретил человека, катившего перед собой тяжелую тачку, доверху набитую камнями, и спросил его: «Что ты делаешь?» Тот ответил: «Ты что, не видишь? Камни таскаю».
Через некоторое время повстречался путнику другой человек, тоже кативший тяжелую тачку с камнями. Путник снова спросил: «Что ты делаешь?» И тот ответил: «Ты что, не видишь? Деньги зарабатываю».
Прошел путник еще немного и поравнялся опять с человеком, согнувшимся под тяжестью такой же тачки с камнями. Спросил и его: «Что ты делаешь?» И мужчина ответил: «Я храм строю».
Но есть еще один способ объяснения поведения. И заключается он в осознании того, что большую часть времени мы играем какую-то роль (или несколько ролей). То есть пытаемся выполнить то, чего ожидают люди от нас, от нашей конкретной роли. Но можем исполнять ее так, как, по-нашему, она должна быть сыграна.
Еще одна интересная форма человеческого поведения – поведение по заученным моделям и образцам. Мы быстро познаем то, какие виды поведения пойдут нам на пользу, а какие нет. Проблемы возникают тогда, когда люди были вынуждены придерживаться «экстремального» поведения с целью удовлетворения их потребностей: при изменении обстоятельств это может стать неуместным или даже возмутительным.
Третье ложное суждение: «Факты говорят сами за себя».
Факты действительно говорят сами за себя, но они доносят разным людям совершенно разные сообщения. То есть любой факт мы можем правильно или неправильно интерпретировать. Иными словами, мы можем придать любому факту нужный нам смысл в зависимости от наших ценностей, эмоционального состояния, намерений, целей и задач. Такое положение вещей может стать мощным источником потенциального конфликта, который, в свою очередь, может нарушить взаимоотношения и уменьшить эффективность работы, если не будет потушен. Или, наоборот, способствовать эффективной работе и благополучию в коллективе. Все зависит от того, в какую сторону мы его развернем.
Итак, понимание мотивов своего поведения и поведения других людей, а также умение управлять этим поведением с помощью придания нужного смысла позволят руководителю обрести власть над умами, которая и является сильным рычагом управления как в своем рабочем коллективе, так и в отношениях с вышестоящим руководством.
Продолжение – в следующем номере.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам