Управление эффективностью персонала: ошибки руководителя

Эффективный труд – это труд производительный, то есть такой, который создает прибыль. Человек, если он здоров, относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели, поэтому стремится к удовлетворенности от процесса и результатов труда. Особенно это касается провизоров: люди, посвятившие себя этой профессии, как правило, любят свою работу и трепетно к ней относятся.
За «плохой» работой сотрудников обычно скрываются объективные причины, а зачастую собственные ошибки самих руководителей. И сегодня нам с вами предстоит разобраться в них. Но прежде давайте ответим на главный вопрос: из чего же складывается эффективность работы сотрудника?
Социальные психологи так определяют эти «ингредиенты»: эффективность труда работника (Э) – это произведение его квалификации (К) и мотивации (М), то есть Э = К х М.
Следуя математическому правилу, чтобы увеличить эффективность труда работника, необходимо повысить или его квалификацию, или его мотивацию, или оба эти элемента. Именно с этой целью руководители стараются постоянно обучать персонал и внедрять различные мотивационные системы.
Теперь определимся с терминами. Квалификация (К) (от лат. quails – «какой по качеству») – уровень и степень готовности к конкретному виду труда.
Мотивация (М) (франц. motif, от лат. moveo – «двигаю») – это внутренний процесс в мозговых структурах, побуждающий человека совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей и позволяющий мобилизовать все необходимые резервы организма для достижения поставленной цели. Проще говоря, мотив – это то, ради чего совершается деятельность человека.
Мотивами, побуждающими к действию, кроме потребностей могут быть инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы. Начнем с первого ингредиента – квалификации.

  ОШИБКА № 1. СЛОН И МУХА
Восполняя уволившихся сотрудников или открывая новую аптеку, руководитель старается подобрать квалифицированный персонал. Чтобы принять взвешенное решение, ему необходимо проанализировать полученную информацию по каждому кандидату и ответить для себя на три вопроса.
Первый вопрос: сможет ли соискатель выполнить данную работу? Иными словами, достаточно ли у кандидата соответствующих навыков, знаний и образования для работы в аптеке.
Второй: будет ли соискатель выполнять эту работу? То есть достаточно ли денежное вознаграждение, приемлемы ли условия труда для этого кандидата.
Третий: подойдет ли данный человек для работы в этой аптеке? Имеет ли кандидат определенные личностные качества, которые позволят ему сработаться с коллегами и хорошо взаимодействовать с покупателями?
К сожалению, поставленные в условия кадрового дефицита и находящиеся в поисках «дешевой» рабочей силы руководители, принимая решения о приеме на работу, в лучшем случае отвечают положительно только на первый вопрос. И в итоге сталкиваются с ситуацией, которую мастерски описал еще в советское время великий Аркадий Райкин: «Муха обнаружила у себя хоботок. И сразу же  побежала в отдел кадров, где поведала товарищам о целесообразности использования хоботка для народного хозяйства. Руководство поблагодарило Муху за проявленную инициативу. И послали Муху… на разгрузку бревен… Проходит день, другой – не справляется Муха. Повысили Мухе зарплату… Не справляется Муха. Отправили Муху на курсы повышения квалификации… Опять не справляется Муха. Решили Муху простимулировать – наградили почетной грамотой и путевкой в дом отдыха. Все равно
не справляется Муха. Мораль-вывод: не делайте из Мухи Слона».
Итак, если вы хотите, чтобы ваш персонал работал эффективно, то принимайте на работу только тех людей, при подборе которых вы с уверенностью можете ответить положительно на все три вопроса. Ведь ни одна мотивационная схема, даже самая замечательная, не исправит издержек подбора и расстановки кадров.

  ОШИБКА № 2. «ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ, ДЕНЕЖКИ – СЛАЩЕ ПРЯНИКА, МИЛЕЕ ДЕВУШКИ…»
Если для бухгалтерии персонал – только область затрат, то для успешного руководителя персонал – это область вложений, которая обернется прибылью
в будущем периоде. Но… Сейчас финансовая выгода для многих руководителей является безусловным приоритетом при принятии любого управленческого решения. И персонал теперь для них, по большей части, тоже область затрат. Поэтому руководители обычно выбирают такую стратегию ведения бизнеса, как «сокращение издержек». И в первую очередь сокращают бюджет на обучение персонала.
Отсюда вывод: чтобы работники первого стола работали эффективно, даже при условии, что вы были вынуждены сократить бюджет на обучение и используете только вебинары по фармпродуктам, изыщите другие возможности для постоянного обучения персонала – хотя бы навыкам инициативных продаж.
И помните: сотрудники никогда не будут работать эффективно на того работодателя, который ценит деньги больше, чем людей.

  ОШИБКА № 3. ОРЛЫ И УТКИ
К сожалению, работников первого стола не обучают в вузе практическим навыкам обслуживания покупателей, технологиям продаж. Не преподают им также психологию здоровья и болезни, а ведь провизоры часто взаимодействуют с людьми, у которых в силу заболевания нарушена социальная адаптация.
Всем этим наукам они вынуждены обучаться самостоятельно на рабочем месте. И не всегда с этим удачно справляются. Одно дело пройти видеокурс по продажам, а другое – взаимодействовать с покупателем в реальных условиях. В результате – разочарование и снижение эффективности работы.
Конечно, помогут занятия на очных тренингах. Но… Одно из главных правил результативной работы руководителя с работниками первого стола, сформулированное еще Джимом Роном, гласит: «Не посылайте ваших уток в школу для орлов. Почему? Потому что это не сработает. Все, что вы получите, это будут несчастные утки. Они не смогут парить так же высоко, как орлы. Своими попытками они только измотают вас».
Иными словами, бесполезно отправлять на обучение людей, которые не могут работать с покупателями или не хотят профессионально развиваться: если нет мотивации к росту, никто их заставить не сможет. Поэтому обучайте только тех сотрудников, которые заинтересованы в обучении, – тогда эффективность их работы будет только повышаться.
У этой проблемы есть еще и другая сторона: работники первого стола, даже если прекрасно освоили новые навыки продаж, отказываются применять их на практике, ссылаясь на заученную фразу: «Мы провизоры, а не продавцы».
Чтобы обучение все-таки способствовало повышению эффективности работы персонала, руководителю необходимо при таких заявлениях провести агитационную беседу. И обратить внимание сотрудников на то обстоятельство, что уважение к продавцам зависит не от того, что они называются провизорами, а от их собственного уважительного отношения к покупателям.
Продолжение следует…