Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Лидировать или руководить? Часть 2

№ 4 | (стр. 20)
-
Нравится
0
Лидировать или руководить? Часть 2
Как бы хорошо руководитель ни выстроил у себя в аптеке бизнес-процесс, персонал может свести все успехи на нет. Сотрудники не хотят, чтобы ими управляли, они желают это делать сами, не подозревая, что существуют внутренние групповые процессы, которые и управляют людьми. Каждый успешный руководитель обязан их знать, уметь различать и применять во благо себе и делу. Речь, прежде всего, идет о стадиях развития любой социальной группы.
Ирина Кравчук – практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

  В своем развитии аптечная организация, как и любая социальная группа, проходит четыре стадии:
• «форминг» – ориентация и проверка;
• «шторминг» – бурление, столкновения, позиционирование, конфликтование, борьба за статус в группе;
• «норминг» – организация и нормирование;
• «перформинг» – эффективная работа и дифференциация.

  ФОРМИРОВАНИЕ
Человек, кроме профессионального опыта и образования, для работы имеет целый набор социальных ролей и масок.
Роль – это поведение, которого ожидает группа от человека в процессе выполнения им социальных функций.
Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения. Исполнение ролей и надевание масок происходит  автоматически.
И вот с таким индивидуальным набором человек входит в группу. Все ее члены ведут себя подчеркнуто вежливо, их коммуникации состоят из множества ритуалов, которые обеспечивают предсказуемость реакций.
Например: «Как дела?» – «Спасибо, хорошо».
Каждый человек пытается найти свое место в коллективе.
Если в неформальной структуре имеется свободная ролевая ниша и новичок согласен ее занять, его вхождение в группу можно считать
состоявшимся. Если ролевой репертуар человека не подходит ни под одну вакансию, группа его не примет.
А есть такие ролевые ниши, которые должны быть обязательно кем-то заняты, иначе группа не сможет функционировать полноценно.
Одна из таких ролей – «козел опущения». Его наличие в коллективе решает очень важную задачу – канализации социальной агрессии.
Когда не находится человека, который согласен выполнять столь неблагодарную функцию, группа поочередно «назначает» на роль «козла
отпущения» новичков, которые вынуждены ее играть до прихода преемника.

  СТОЛКНОВЕНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
На этой стадии члены коллектива начинают формировать устойчивые связи друг с другом и создавать неформальные группы. Роли,
которые стремятся взять на себя участники, принимаются, отвергаются или заново переписываются группой. Формируются первые
критерии ранжирования. Возникают неформальные лидеры.
Руководство тоже вовлечено в эти столкновения и нередко становится мишенью открытых и тайных провокаций, с помощью которых
сотрудники пытаются определить, насколько легко начальника можно вывести из себя, уровень его компетентности, силу и алгоритм
действий, которые он будет предпринимать, чтобы привести коллектив к порядку.
Может случиться и так, что какой-то член группы или ее неформальный лидер тайно или явно вступит в конкуренцию с руководителем. Если тот не осведомлен о существовании неформальных групп и не знает их лидеров, то начнет допускать организационные ошибки, так как все его распоряжения будут выполняться только после согласования с лидером.
Кстати, лидер может и вовсе заблокировать распоряжение руководителя (либо как-то его исказить).
Атака на руководителя называется агитацией, а работа, проводимая в пользу руководителя, – пропагандой. Агитация всегда поднимает тревожность в группе, возникает угроза эффективности руководства.
Если тревожность становится слишком высокой, группа сама постарается нейтрализовать или вытеснить агитатора.

  НОРМИРОВАНИЕ
Все столкновения удачно завершаются. Все принятые роли «утверждаются» группой и закрепляются за каждым ее членом. Люди начинают доверять друг другу. Возникает групповая сплоченность. Уровень сплоченности должен быть достаточным для того, чтобы у коллектива возникло устойчивое чувство кооперации и желание выполнять свои обязанности.
Если сплоченность очень сильна, то группа может стать самодостаточной, а ее члены начнут упиваться собственными взаимоотношениями и комфортной обстановкой.
К сожалению, это чревато снижением показателей их основной деятельности. Если уровень сплоченности низок, чувство кооперации или не возникнет вовсе, или окажется неустойчивым. Это сделает основную деятельность малоэффективной.

  КОНСТРУКТИВНАЯ СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Если все предыдущие стадии пройдены, у сотрудников возникает мотивация к успешной деятельности. И это сразу же сказывается на всех производственных показателях: объемы продаж в аптеке растут, сотрудники удовлетворены результатами своего труда и взаимоотношениями. Правила и нормы разделяются всеми членами группы.
Баланс между потребностями индивидуума,интересами группы и требованиями к выполнению поставленных задач установился.
Все трудовые процессы протекают быстро и эффективно, внутренние конфликты не вспыхивают, никаких коалиций не возникает.
А теперь вернемся к началу... Новый руководитель вынужден организовывать все заново: устанавливать свои порядки и правила, заново переводить коллектив в стадию нормирования, помогать каждому сотруднику найти свое место в обновленной социальной группе.
Но главное, что должен сделать новый руководитель, – перестать уговаривать подчиненных работать. А вместо этого начать управлять отношениями в коллективе…
С технологиями, которые помогут руководителю это сделать, мы ознакомимся в следующем номере.

Если вы хотите задать вопрос автору статьи или заказать тренинг для персонала своей аптеки (сети), то можете сделать это, написав письмо
на личную почту Ирины Кравчук: i.v.kravchuk@mail.ru
Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам