Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Лидировать или руководить? (Окончание. Начало в D.S. № 3,4/2014)

№ 8 | (стр. 18)
-
Нравится
0
Когда речь заходит об организационной эффективности, то ключевыми становятся проблемы лидерства. Если руководителю сети или заведующему аптекой не удалось стать лидером в своем коллективе, то высоких бизнес-показателей ждать не приходится. А в женском коллективе сделаться лидером ох как непросто...
Ирина Кравчук – практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер.

Человек не станет лидером, пока окружающие не признают его авторитет. А руководителей аптек обычно назначают без учета мнения сотрудников. Кроме того, как правило, лидер там уже имеется.
Известно, что есть два типа лидера: формальный и неформальный. Первый – авторитет в решении производственных задач,
второй регулирует взаимоотношения внутри коллектива. Руководство коллективом подразумевает обе эти сферы.

  НИКАКИХ ТОРТИКОВ
Начинать надо с отношений внутри коллектива, и только после этого можно приступать к установлению лидерства в производственной сфере. Иначе ваше управление не будет эффективным.
Итак, вступая в должность заведующего аптекой со сложившимся коллективом, следуйте приведенным ниже нехитрым правилам.
1. Отставить деликатесы! Никаких тортиков, печенюшек, конфеток и прочей снеди при вступлении в должность. Это будет потом,
после того как ваш авторитет признают. Тогда можно устраивать чаепития по случаю праздников и дней рождения подчиненных.
2. Не оставляйте без внимания высказывания своих сотрудников, всегда комментируйте их, обосновывая собственную
позицию. Например: помните, что говорила сотрудница нашей Людмиле Васильевне? «А Марь Иванна так не делала...»
Необходимо ответить: «Да, не делала. Но ситуация была другая. Сейчас, если мы так не сделаем, будет то-то и то-то. Первая смена уже начала работать по-новому, и количество покупателей у нее выросло. Если все будут делать так, к концу месяца показатели продаж у нашей аптеки увеличатся».
3. Не оставляйте без контроля конфликты подчиненных с клиентами. При необходимости защищайте своих. Не бойтесь принимать
удар на себя. А потом скажите подчиненным: «Я всегда готова помочь и поддержать вас, но вы должны учиться разруливать конфликты самостоятельно».
4. Главное – способность лидера находить новые способы решения проблем таким образом, чтобы они вдохновляли  подчиненных.

  Я ХОЧУ
Для утверждения собственного авторитета в производственных отношениях сначала надо выбрать модель лидерства. Как пока-
зывает практика, для аптек лучше всего подходит ситуационная модель, разработанная Теренсом Митчеллом и Робертом
Хаусом.
Ее суть: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих
целей, то есть на стратегию. От того, как руководитель сформулирует цель, зависит то, как персонал реализует стратегию.
А с целеполаганием у нас большая проблема. Руководители обычно говорят, что цели их предприятий сформулированы
и хорошо известны персоналу.
На деле оказывается: никаких целей нет, а есть желания и амбиции. В моей консультационной практике руководители аптечных предприятий озвучивают свои желания так:
• «хочу получать прибыль»;
• «хочу заработать»;
• «хочу, чтобы мое предприятие завоевало 30% рынка»;
• «хочу сделать свою аптеку (сеть) лучшей в городе (районе, области)».
Получается, все руководители грезят о результате, как правило, не утруждая себя определением целей собственной деятельности. А это не позволяет подчиненным согласовывать свои действия.
Иногда цели хорошо сформулированы руководством сети, но становятся «документом для внутреннего пользования». Бывает
и так: отдельные аспекты стратегии доводятся до подчиненных от случая к случаю, поэтому сотрудники составляют о них собственные представления, зачастую очень разные, и руководствуются ими тоже по собственному усмотрению.
В ряде случаев разработку стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, при появлении на рынке новой аптечной сети, либо при изменении возможностей предприятия. Но собственники и руководители игнорируют изменения и продолжают добиваться ранее поставленных целей, что делает результат недостижимым.

  СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ…
Чтобы добиться правильного определения цели, необходимо озвучить такое направление своей деятельности, которое приведет
к нужному результату. Например, чтобы аптека (сеть) стала лидером продаж, личные показатели ее сотрудников должны повы-
ситься.
Предположим, проходимость вашей аптеки составляет примерно 100 человек в день на одного первостольника, а средний
чек – 450 рублей. Чтобы выбиться в лидеры, для начала вы должны добиться следующей цели: ежедневно обслуживать 120 покупателей и увеличить средний чек примерно до 500 рублей.
Теперь необходимо выяснить, каким именно путем вы добьетесь этого, то есть выработать стратегию.
Стратегия должна быть:
• валидной – соответствовать намерению;
• надежной – вести к достижению поставленной цели с вероятностью более 95% и быть устойчивой к помехам;
• достижимой;
• эффективной – цель достигается при оптимальном соотношении усилий и сроков.

  ФОРМУЛА УСПЕХА
Теперь перейдем к аптечным задачам. Итак, у нас есть цель: ежедневно обслуживать 120 покупателей и добиться величины средней покупки не менее 500 рублей. То есть, объем личных ежедневных продаж первостольника = количество покупателей x стоимость покупки, где количество покупателей = число посетителей x коэффициент конверсии (отношение количества совершенных покупок к количеству посетителей).
Грубо говоря, ежедневный объем личных продаж первостольника должен составлять не менее 60 тысяч рублей.
Число покупателей растет за счет:
• рекламных акций фармпроизводителей (они создают спрос);
• рекламных акций аптеки (они реализуют спрос именно в вашей аптеке);
• частой потребности в приобретении ЛС (наличие хронического заболевания, проблемы со здоровьем у члена семьи и т.п.);
• выработки у человека привычки покупать препараты только у вас.
На рост коэффициента конверсии влияют:
• дефектура;
• качество обслуживания;
• политика формирования ассортимента и ценообразования;
• ваша конкурентоспособность.
Величина стоимости покупки зависит от:
• профессионализма первостольника;
• эффективности мероприятий по стимулированию сбыта в точке продаж (мерчендайзинг, скидки, дисконтные карты и т.п.);
• платежеспособности покупателя.
У фармацевта есть две стратегии достижения поставленной цели:
• краткосрочная: увеличение количества покупателей и стоимости покупки за счет качественного обслуживания, инициации
импульсивных покупок у определенного типа клиентов, предложения дополнительного товара;
• длительная: формирование собственных приверженцев за счет установления с покупателями доверительных отношений.

  ЛУЧШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Теперь, когда определены и цели, и пути их достижения, рассмотрим средства воздействия на персонал. Существуют следующие
приемы влияния:
• разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
• поддержка, одобрение подчиненного,
если он следует по правильному пути;
• устранение помех, мешающих достижению цели;
• тактическое планирование;
• увеличение личной заинтересованности персонала в достижении цели;
• совместное принятие решений;
• смена мотивации «избегание неудачи» на мотивацию «достижение».
И последнее: в какой бы ситуации вы ни оказались, всегда будьте тактичным и терпеливым. Ведь для подчиненных лучший
руководитель тот, кто умеет выбрать людей, способных решить поставленные задачи, и не мешает им работать.

  Если вы хотите задать вопрос автору этой статьи или заказать тренинг для персонала своей аптеки (сети), то можете сделать это, написав письмо на личную почту Ирины Кравчук: i.v.kravchuk@mail.ru
Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам