Журнал для фармацевтов и провизоров Выходит с 2000 г.

Конфликт между подчиненными. Нужно ли вмешиваться руководителю?

№ 4 | (стр. 12)
-
Нравится
0

Аптека – это прежде всего человеческое сообщество, а значит, без конфликтов не обойтись. Сотрудницы постоянно ссорятся между собой, некоторые «дружат» про-
тив кого-то, а иные дуются на заведующую… Обычное дело. Но вот что со всем этим делать руководителю? Вмешаться? Не замечать? Держать нейтралитет? Или взять под свой контроль и урегулировать?

Ирина Кравчук, практический психолог, консультант по управлению, бизнес-тренер

У каждой стратегии есть последствия, свои плюсы и минусы, свои выгоды и свои потери. А значит, есть и ошибки.
Первая ошибка руководителя: он обращает внимание на конфликт, когда уже страсти разгорелись до такой степени, что урегулировать его не представляется возможным. И руководитель от безысходности поступает, в зависимости от ситуации, следующим образом:
• Игнорирует существование проблемы: «Девочки, здесь совершенно нечего обсуждать! Быстро все за работу!»
• Принижает значение проблемы: «Что вы расшумелись, ведь все совсем не так плохо!»
• Отрицает наличие решений: «Чтобы предотвратить этот балаган, приказываю: Петрова и Зайцева с понедельника будут работать в разные смены!»
На первый взгляд, конфликт исчерпан, пожар потушен. Но остались тлеющие угольки. И в скором времени они разгорятся с новой силой.
Вторая ошибка руководителя: непонимание им того, что именно лежит в основе конфликта между подчиненными, каковы истинные интересы сторон.
Основа для конфликтов в аптечном коллективе – это прежде всего конфликтогенное общение. Люди почти не разговаривают друг с другом, особенно на напряженные темы, не дают честной обратной связи, не озвучивают ожидания или даже врут. Манера общения тоже оставляет желать лучшего: косые
взгляды, насмешки за спиной, разговоры обиняками и экивоками, игнорирование и прочие прелести женских коллективов. Отсюда и появляются конфликты.
Вместо того чтобы вовремя дать обратную связь и скорректировать поведение сотрудника, руководитель предпочитает молчать. Или думает, что все взрослые люди и сами все понимают.
Еще одно основание для конфликта – это несовпадение ожиданий и реальности. При поступлении на работу были одни ожидания, а в реальности все пошло не так, как хотелось. Очень часто истинный интерес сотрудника, который стоит за конфликтом на рабочем месте, – это нежелание работать. Пришла молодая специалистка после института, опыта работы нет, а амбиций выше крыши: «Хочу брендовую обувь, элитную косметику, хочу поехать отпуск за границу в июле… Хочу, хочу, хочу… Я ведь этого достойна!» А заработная плата не позволяет…
А на более высокооплачиваемую работу не берут без опыта. Вот и решает девушка пересидеть годок-другой, чтобы получить запись в трудовой книжке.
А работать-то зачем? И при каждой попытке заставить работать такую сотрудницу начинается конфликт: «Хотите, чтобы я работала – платите больше! Не то уволюсь». И руководитель опять молчит… При таком-то дефиците кадров на рынке труда... Ковыряется – и ладно. Другие сотрудники, видя ситуацию, решат, что тоже могут себе позволить особо не утруждаться на рабочем месте.
Третья ошибка руководителя: слабая конфликтная компетентность. Тут не до конфликтов, работы непочатый край: поставки, ассортимент, отчетность, да еще иногда приходится за первым столом стоять, штат полностью не укомплектован. Но, тем не менее, профилактика и урегулирование конфликтов в коллективе – это прямая обязанность руководителя! Все не так сложно, если установить свои правила игры для прорабатывания конфликтов:
• Относиться к конфликтующим сторонам как к независимым и равноправным партнерам.
• Озвучить сторонам, что предмет выяснения – это улучшение совместной деятельности.
• Факты и мнения будут приниматься у конфликтующих сторон без фантазий, упреков, оскорбительных предположений.
• Высказывания должным быть конкретными, из обыденной производственной практики – а не воспоминаниями о царе Горохе.
• Стороны должны ставить проблемы четко и прямо, а не ходить кругами, не перебивать, не приписывать другим людям эмоции и мотивы.
А также установить правила работы для себя:
• Как можно раньше замечать ситуации и поведенческие модели, указывающие на конфликты, как у себя самого, так и у подчиненных.
• Понимать, какие факторы способствуют усугублению конфликтов и личной вовлеченности в них.
• Располагать методами выражения своих интересов, не провоцируя существенного обострения ситуации.
• Знать пути, способствующие выяснению точек зрения и прояснению ситуаций.
• Понимать, где находятся пределы собственной компетенции и где требуется помощь извне.
Четвертая ошибка руководителя: игнорирование противоречий между сотрудницами, которые постепенно и перерастают в конфликт. Последствия предыдущего конфликта перерастают в скрытый конфликт. Скрытый конфликт переходит в ощущаемый, или чувственный, а тот, в свою очередь, становится явным. И если явный конфликт не урегулирован, то круг замыкается и процесс запускается снова. Руководитель может ничего не знать о предыдущих конфликтах. Но должен помнить, что чаще всего в основе противоречий, особенно в женских коллективах, которые впоследствии и приводят к конфликту, лежит банальная человеческая зависть. Что руководителю необходимо знать о зависти:
• Зависть – это прежде всего невыносимое мучительное чувство превосходства кого-то над собой.
• Зависть проявляется на трех уровнях. На уровне сознания – как осознание более низкого своего положения. На уровне эмоционального переживания – как чувство досады, раздражения или злобы из-за такого положения. На поведенческом уровне – как разрушение, устранение предмета зависти.
• Зависть возникает не просто к тому, кто располагает тем, чего нет у завистницы. Она возникает только по поводу того, к чему у человека имеется пристальный интерес, что им высоко ценится и в чем у него имеется потребность.
• Бывают не только скрытые, но и открытые проявления зависти: по усиливающейся грубости противников мы можем в известной степени судить о размерах собственного успеха.
• Предметом зависти чаще всего выступают способности другого человека: к успеху, благополучию, рождению в окружающих восхищения.
Способности можно иметь, и их невозможно отнять. Но можно разрушить отношения между людьми. Поэтому завистница и создает конфликт в коллективе. Руководитель может помочь такой сотруднице справиться с чувством зависти. Объяснить подчиненной, что способности можно вырастить только на своем дворе. И если трава на этом дворе не так зеленеет, как хотелось бы, то надо разобраться, какого ухода ей не хватает. И она, заведующая аптекой, готова как руководитель помочь своей подчиненной преуспеть в этом. Помочь услышать себя. Разобраться с эмоциями. Отделить эмоции от фактов и составить план действий.
Как только руководитель заметил признаки нарастания противоречий среди подчиненных, ему необходимо вмешаться и взять ситуацию под свой контроль, потому что конфликт – это следствие неверного руководства. А руководитель – гарант корректного и беспристрастного разрешения этого конфликта.

Google+
ВКонтакте
comments powered by HyperComments

Похожие статьи

Зарегистрируйтесь сейчас и первыми читайте все самое актуальное и интересное на сайте Для вас:
  • экспертное мнение кандидатов и докторов наук
  • консультации юристов
  • советы бизнес-тренеров
  • подборки статей по интересующим вас темам